团队的组建与整合从来就不是易事，在什么情况下，老员工会被清理？为什么做不熟悉的事儿，争取去抢老板的工作反而会加速公司的发展？业务和技术的关系是怎样的？对于团队管理者来说，技术不是最重要的领导力？

　　当铁生了锈要果断请他离开

　　管理者遇到的一个最典型、最纠结的困难之一，就是老员工处理问题。团队成长过程中必然有老员工和新员工，老员工甚至可能是你的朋友或者前同事。这种情况下，文化管理尤其重要，一旦管理不当就会出现很大问题。我们可以称这种情况为预期管理，预期如果没有管理好，有些人就会产生失落感，甚至对于公司的方向和文化产生质疑。一旦一个很卓越的员工对公司文化质疑，后果将会很严重。技术团队里什么样的人会被清除？抢老板的工作干合适吗？

　　图一：团队中的金、铁、土、锈

　　我们用一个坐标图（图一）来解释这个问题，横轴是能力（skill），纵轴是态度（Attitute/ 或者对企业文化的认可），四个区域分别代表四类员工，金子（能力卓越，对公司文化高度认可）、铁（能力一般，对公司文化高度认可）、土（没有能力，对公司文化高度不认可）、锈（有能力，对公司文化高度不认可）。一般情况下，初始团队都是金子，偶尔会有一些铁存在，在中国铁可能就是老朋友，而土和锈一般不会出现，除非面试环节出错，但在初期也不容易被发现。团队中每个人的发展方向不一样，但有一个共同点，大家都希望朝着金子的方向走。

技术团队里什么样的人会被清除？抢老板的工作干合适吗？

　　图二：公司与个人成长速度不匹配

　　公司发展过程中，做的事情和范围必然扩大，当公司的成长速度和人的成长速度不匹配时，问题就会产生。如果人的成长速度慢于公司，那么公司要做的事和人能做的事之间就会产生一个缺口（图二）。这个缺口需要管理者去填补，可能需要加人或者谋其他人去做。但在填补这个缺口之前需要和老员工深入的沟通。你可以让他去尝试做更多，去追赶公司的发展，但是如果能力上办不到，就要停下来做更少，能力提升后再去做更多。怕就怕这缺口已经产生，管理者却因为这个人是朋友或者老员工而忽略沟通，这时候他们会产生失落感，而失落感将直接影响一个人对公司的态度。

　　在公司成长更快，缺口更大的情况下，管理者必然要招新员工去填，这时候失落感就会降低一个人对公司的态度，当态度和文化持续向下走时就会掉进锈里面（参考图一）。锈不会把金子拉下来，因为金子的愿景和舞台更大。但是铁会严重被锈影响，一旦铁被锈影响，更多的铁会掉进土里，公司的整个氛围就会变差。

　　所以公司快速发展过程中，铁里面的人非常重要。大部分新的管理者不会去炒掉这个已经掉进锈里的铁，他认为这个是朋友、老员工，有很多业绩。但从一个理性的管理者角度来说，当发现锈在拉铁下来的时候，应该马上采取行动。

　　兑现承诺是一个管理者必须要做的事情

　　当然，在请出了问题的人离开时，之前的承诺全部要兑现，这是一个管理者的道德问题。有很多管理者做不到，他们站在现在的角度看过去，觉得这个人与公司目前的要求差太多，顺理成章的否认了他之前所有的贡献，这是一个小气的老板。作为老板要清楚，这个人把公司带到这一步已经付出了很多，他的付出能够抵得上之前给的承诺。

　　一个小气的老板必然留不住人，即使在公司生意做得风风火火的时候，发生不兑现承诺这种事情，员工也会受到很大影响，公司里更多的铁和金子会掉到锈里。那这个公司在几年之内，或者几个月之内就会毁掉，所以，请别人离开并不意味着你可以不遵守承诺。

　　处理掉进锈里的铁并不容易，执行过程中会存在很多困难，这里面会存在很多感性因素，比如这个老朋友有房贷、车贷、有老婆孩子要养。但是一个公司的发展不是感性的而是理性的，如果感性的决策做太多，就会有人开始不作为，其他人也觉得他可以不作为，因为他是老员工。而那些拼命做事的人就会跳槽了，因为在他们心里这个公司已经没救了。

　　很多公司管理和文化的问题，几乎都出在这件事情上，大部分创业公司在向我请教的时候，我就给他们画上面两个图，他们有极大的认可感，尤其是 50 人以下的团队向 100 人以上的团队成长的时候，会踩到这个坑。

　　做不熟悉的事儿，争取去抢老板的工作

　　最终还是要给对的人对的舞台，领导者要让大家知道在这里能学到东西。这也就代表你要把做熟悉事情的人手中的东西，拿出去给其他人。点融有一个文化，我们从来不去干自己会的事，或者说我们争取去抢老板的工作。这个在中国很忌讳，觉得去抢老板的工作会让老板心里不爽，甚至老板觉得自己受到威胁就把你炒掉，这是一个发展慢的公司的思维。因为一个萝卜一坑，每个萝卜都找准自己的坑就好了。

　　但在点融这种发展很快，而且有无数机会差人落地的公司里，如果没感受到压力就代表没挑战，没挑战就代表你天天在做会的事。所以我们有这个习俗：把会的事让给不会的人去做，这个过程中他们必然会去摔跤，你要去教会他们。但在这个过程中他们对于公司会产生高度的认同感。因为他觉得他在这学到了东西，有进步和提升，他的职业生涯被照顾到。而恰恰这些你让出去的东西，反而是你做最好的东西。这是一个很有趣的概念，你要把做得最好的东西让给其他人去做，这时候你才有时间去做那些其他任何人做不好的事情。

　　业务看的是今天而技术着眼未来

　　还有一个问题也是困扰技术领导很重的问题，那就是技术驱动和业务驱动。真正的技术和业务驱动的差距在于业务看的是今天，或者是短暂的明天，而技术放眼的是未来。

　　一个业务可能只需培训半天就可以拿刀上战场，而技术至少要培训三个月，并且给他们配置好装备盔甲后才可以上战场。上了战场后，他们又不那么灵活，如果目标突然改变，他们要绕很多路才能击中目标，也就是说领导者传递的目标越准技术打的越准。从这个比喻来看，市场就是千变万化的，当你只做今天的事情，或者只为了满足业务的时候，需求永远是紧急的，它最大的状态就是几乎天天在加班，这是一个业务驱动的公司。

　　很多时候老板不重技术，认为多雇几个业务会直接产生利润，这是短暂的思路。技术应该做得是创造出一些新的市场和工具，当技术搭建的东西渐渐领先于市场的时候，业务可以用技术去做更好、更有优势的产品。如果是蓝海，用业务去铺效果很明显，需要很少的技术去支持，但是在中国有个特征，所有的蓝海一律都会变红海。

　　如果变成红海后，公司在技术仍然有明显的优势，那赢的概率会大一些。业务模式可以照抄，但是技术这一套是搬不走的，所以技术驱动在于你是不是在创造新的、更有效的工具、新产品和新机会，导致公司可以做更多的业务。

　　这是技术导向公司和业务导向公司最大的区别。一个技术导向的公司会有绝大的优势，因为他看的更远。他会去舍掉那些短期的利益目标，而是去争取更长久却最大的利益蛋糕，技术驱动的公司一般危机期发生在初期，度过了初期的危机后，越到后期效率越高。

　　今天我们去比较两个比较火的共享单车公司，他们虽然都已经落地，但是仍然可以说还在初期。他们一个是重技术，一个重业务，很明显一个是业务驱动，一个是技术驱动。发展至今，竞争已经开始有差别，虽然还看不出输赢，但是我相信如果两年后两家公司都存在，而业务驱动的共享单车公司不向技术驱动转换，那么技术驱动的共享单车公司赢的可能性更大。

　　虽然技术驱动有明显的优势，但也不是所有公司都适合。越垂直领域的公司越难技术驱动，它只能保持运营优势。技术驱动需要用现在的时间去思考未来，要用现在的人力和财力去探索，有些公司是做不到的。

　　比如某些电商公司，电商的运营模式做互联网的人一眼就能看懂，包括行业经验、运营、活动以及社交属性等等。理论来说，另外一家电商在竞争的过程中可以通过很多方式打赢，比如砸更多钱和广告，拼命的加班、挖人等。在这个情况下，他只能用时间争取业绩，这样的公司很难技术导向。

　　公司分短跑和长跑，红海公司一般都是短跑，短跑的公司是不可能有技术积累的。技术公司是长跑，做得快和能不能赚钱是很不对称的。在金融行业里做得越快死的越快，金融里钱是可以投出去的，投钱很容易，能不能收回来是另外一件事，这个是需要高技术解决的。所以作为一个 CTO 你要先认定公司做的东西是长跑还是短跑。确定能长跑的情况下再去思考这里面的技术优势在哪里，怎样争取技术优势，所以并不是所有的公司可以技术驱动。

　　走出去看怎么平衡业务和技术

　　还有一个反向推理的方法来区分到底是业务驱动还是技术驱动，当一个 CTO 开始做业务的时候，如果 1/3 的时间在外面，你的公司就是业务驱动。当一个 CTO 天天呆在公司里对业务不看不管，或者当一个 CTO 对于产品有很大的影响的时候，你的公司更偏向技术驱动。

　　当技术开始做业务的时候，必然对于业务有敏感度，他会看到业务的缺陷，他知道技术怎么搭会让业务得到更多的优势。渐渐的公司开始依赖于技术、业务也离不开技术，这时候公司已经是技术驱动的公司。当公司利用技术已经创造出新的业务，那它已经是一个卓越的技术驱动的公司。

　　如果一个 CTO 还是不知道怎么样平衡业务和技术，我的建议就是，腾出你的时间，把你会的东西先让其他人去做，你的时间用来走出去。可以和业务一起去做事情，去了解市场，你的观察度和角度不一样，当你去实际的看了市场三个月，如果还不确定自己的技术投入和业务投入，就是你个人的问题了。

　　管理者的态度：我不是老板

　　有一点必须要承认，即使知道了所有管理的方法，也不是所有人都能够擅长管理。一个管理者有其必备的素质。

首先，管理者应该擅长沟通，能用最简单的话把复杂的概念说清楚，还要找到可以引起听着共鸣的方法。比如用管理男朋友的案例跟女孩子沟通技术管理，就是在用她能听懂的语言沟通。如果直接跟她聊技术管理，她可能很难理解，印象也不深刻，因为她没有相关经验。专业术语对她来说是一连串陌生的概念，但是用了管理男朋友的案例，她可能瞬间就记住理解了。

第二，管理者要愿意沟通，如果没有沟通的意愿，只做喜欢做的事和派发任务，那就不能成为一个管理者，也不是一个好的感觉者。作为一个管理者要看中其他人的成长多于自己的成长。

第三，管理者要有正确的态度，管理者应该清楚“我不是老板，而是服务其他人的”。

　　而坏的管理者常常认为自己是老板，他认为我派发的任务你负责去执行就好了。但是个人的思考有天花板，把自己当成老板，你的高度就限制在你思维的天花板上。你不接受底下的创新思想，也给其他人足够的空间去做事。这时候你在做加法，你认定的东西让大家去完成。

　　一个优秀管理者应该有醒悟的地方就是：他应该做乘法。一个只有 20 个人的团队做乘法，可能获得两倍、三倍、四倍甚至更多的作用，他发挥的是 40 人做不到的力量。当你有 200 人，2000 人时候，这样的优势会更加明显，所以一定要做乘法。乘法也代表器重其他人的能力，领导者要有足够的思想、规则和魅力把大家凝聚在一起。

　　如果一个领导者大部分的时间用来思考专业领域，而不是管理和沟通，并且一直被困扰，他可能不适合做一个领导者，或者说没有意向去做领导者。

　　技术领导力的三要素：敏感度、趋势判断和赌徒精神

　　对于技术领导者还有一个很深的误解：“不懂技术不能做 CTO”。我们举个例子来说明这句话到底错在哪。

　　如果把程序说成一门语言，我们来看中文的发展史，一笔一划→单个字→一个成语 / 句子 / 诗歌。当中文发展到成语阶段，四个字已经能够表达一个完整的故事。把 java 看做是单个字的阶段，那今天的程序已经可以堪称一个成语。我们整个支付三行代码就可以实现，所以当技术已经到了成语阶段的时候，就像一个写文字的人变成写成语的，这是不一样的状态。写诗的人不一定擅长去创造文字，写句子或者创造成语的人也不一定擅长写诗。回过头来看技术也一样，技术并不一定是最重要的领导能力，要看技术能够表达出什么东西，这反而是最重要的，你用什么样的方式去表达最擅长于这一个场景的解决方法，这是一个技术领导者需要的敏感度。

　　要有判断力，今天有很多框架同质化非常厉害。比如淘宝框架可以支撑双十一，而你恰好非常理解阿里的框架，你把它生搬硬套到一个比较小的初创公司，但是又重又贵框架根本不能给公司带来利益。这时候你缺失判断力，而判断力是技术领导力中最重要的一点。

　　还有对于趋势要明白，现在技术大趋势是什么，今天这个市场上和 5 年前、10 年前肯定不一样。作为管理者你应该区思考怎么应对这个趋势。比如今天的大数据已经开始成熟了，怎样能更好去利用它？大家都知道怎么搭大数据，就像一个三岁的小孩能讲出一个成语，但是怎么用这个成语是非常关键的事情。

　　最后你要愿意赌，有些东西很新，你觉得靠谱就要去赌。比如点融在 13 年的时候，点融云的主管提议技术应该用 Docker。那时候 Docker 才 1.0，一个传统金融公司是肯定不会用的，但我们仔细看了一下这个技术，看了一下大家的认可度，马上就拍砖试用。当时就想，大不了试错了再改。因为当时点融还很小，值得一试，如果再晚一点，在点融已经成型的时候再去试，牵移非常难。后来证明我们赌对了，今天我们是在金融领域最初用 Docker 的。所以要大胆的市场，但是你要对业务有判断，什么时候试很重要。

　　不要怕错，摔倒了再爬起来

　　很多事情试了会有一个代价，但不试会有另外一个代价，就看你怕不怕伤害。一个技术负责人不要怕伤害，尤其在创业时期，因为在摔倒的过程中你学到了东西。从一个技术角度来说，你摔倒了，后果很严重，甚至导致你失去工作。但反过来想，如果因为你没有去赌而导致公司失去了一个很大的机会，你最终还是会被淘汰掉的，因为人家会问你，为什么你没有抓住这次机会？一个技术负责人要足够敏感，要看到这个市场的趋势，然后通过自己搭的东西去争取更多的东西。

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